人才供应链的关键：高潜质人才

　　对整个人才供应链条或链网上所涉及的人才需求者、人才生产者、供给者或与销售者、信息、运转机制体制等进行的动态的把控、引领与管理，达到既能保障人才需求的基础保障，又能确保高层次人才的挖掘与留用，是动态攀升的过程，为企业发展提供持续有力的动能。

　　人才供应链作为新的管理理念和模式，有利于解决传统人才管理中存在的诸多弊端。但是会有一系列的问题：

　　人才供应链是否是万能的，其对企业发展的推动力到底有多大?给企业带来的效益如何?

　　这些问题的回到，对人才供应链建设重点和努力方向有着重要指导作用，这也是本节要分析的重要内容，即人才供应链质量及关键来源等相关内容。

　　人才供应链是借鉴了质量链相关思想和理念的基础上提出的，在人才管理中应用的，在其构建和运行过程中有着相似性，如流程、内容、目标等多方面都有着相通之处，因此，在人才供应链的管理中，也存在着整个“链”的质量和层次课题。

　　“质量链”的概念是由加拿大哥伦比亚大学(UBC)的学者首先提出的，他们综合了质量功能展开(QFD)、质量管理与控制(SPC)、SPI、供应链及工序性能、产品特性值、工序能力等重要的质量概念，系统全面地表示了它们之间的有机联系(见图1)。

　　“质量环”（quality lop)则指产品质量是在市场调查开发、设计、计划、采购、生产控制、检验、销售服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高。“质量环”与“质量链”在本质上是一样的，都强调质量控制过程中的系统性和协作性。

　　供应链质量管理是对整个链条或链网上各个环节、节点的管理，包括产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而为产品质量的控制和保证提供强有力的保障。

　　这也关系到能否对客户和市场的需求做出无时差反应，能否提供优质产品或服务，供应链是否具有持续、稳定、有力的动力作用，是否适应社会经济、市场的动态变化。

　　对人才供应链质量管理，我们可以作以下界定：是一种跨组织、跨部门、跨业界的管理模式，是对整个人才供应链从宏观、中观、微观三个层面进行全方位的管理。

　　对整个人才供应链条或链网上所涉及的人才需求者、人才生产者、供给者或与销售者、信息、运转机制体制等进行的动态的把控、引领与管理，达到既能保障人才需求的基础保障，又能确保高层次人才的挖掘与留用，是动态攀升的过程，为企业发展提供持续有力的动能。

　　从人才供应链质量管理的界定，我们可以看出，基础需求的保障是底线,是整个企业能够正常运行的基础，然而，企业的发展需求远不止此，人才需求也有高低层次之分，真正能够为企业的竞争，甚至已经超越竞争层面取得发展动力的，还是高层次人才。

　　进一步分析，我们可以得出，从企业长远可持续发展的角度来分析，仅仅限于当下高层次、高能力、高素质人才的满足，也是缺乏战略目光的，而是需要更多的具有高潜能的人才，能够不断显性化，为企业发展注人活力，保持人才供应链的持续动力，保持企业发展的持续实力。

　　Colings和Sculion(2008)提出：全球性人才管理是全球层面上储备人才和发展人才的战略综合，它包括积极主动地认同和发展高绩效和高潜力的职员。不仅如此，更要保留这些价值极高的职员。

　　世界权威的(《财富)杂志(FORTUNE)早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，掌握供应链管理都将帮助管理者或企业掌控所在领域的制高点。同理，掌握人才供应链管理也将能够掌握人才管理的制高点和主动权。

　　高潜质人才具有高度的好奇心和学习能力、跨领域思考能力、高度的社会洞察力、善于协调合作的“同理心”、高度的韧劲、执行力强、效率高等珍贵的特质，这些都使高潜人才在工作过程中能够更好地吸纳新知、掌握新技、团队作战，能够突破难关,构建“共赢生态”，为企业的发展起到引领和示范作用。

　　德国SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，注重提升的空间和可能。

　　人力资源管理有着深刻和丰富的内涵，其最终要实现梯队优良、结构优化功能最优效益最大的目标，实现组织绩效最大与可持续发展。

　　高潜人才是高效人才供应链的重要环节和关键产出。高潜人才的好奇心、执行力、洞察力同理心、抗逆力等珍贵品质，在团队建设、团队合作和日常工作中都有着积极作用。

　　正像“成才效应”“共生效应”所呈现出来的，群体中的人们受到其他成员的智慧能力及劳动成果的影响，在相互的潜移默化之间，会出现启发思维、提升能力、提高绩效的现象。

　　Anthony(2010)认为“好的人才管理具有重要的战略意义”。许锋(2012)认为在公司转型阶段，主要人员补给应该是所需的核心能力建设，用以支撑公司的业务战略发展。

　　员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。潜力的发挥需要有一定的有利环境，因此，高潜力人才的管理计划应与企业发展战略协调致，企业在战略规划组织的基础上，制定相应的人才供应链构建指导思想及原则，进一步细化人才梯队数量规模结构，制定具体的招聘、培训计划，通过外部引进或内部提升来选拔高潜人才，引领和推动企业发展。

　　高潜人才在企业战略发展中，能够充分发挥其特长，能够深刻地领会到企业发展战略的丰富内涵，尽快厘清思路，找准切入点，把准着力点，对企业发展过程中岗位职责的履行团队建设与带动跨部门跨组织之间的协调推进等，有利于企业战略的落小、落细、落实。

　　David Colings和Kamel Melali(2009)认为，可以提升组织持续的竞争优势，将素质较高和绩效优秀的在职者储备起来以填补职位空缺，发展人力资源结构以方便潜力显著的员工上任新职位，确保他们继续为组织做出贡献。

　　徐颀(2013)认为抓住关键人才，重点就是要培养“潜力股”。高潜力人才计划是在继任者计划(HR review)的基础上，进一步贯彻80—20原则，聚焦在继任者计划所列的关键岗位中更为核心的岗位和人才储备计划。

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