数字洞察 奈飞（Netflix）的极致透明

　　虽然市值距离万亿美元俱乐部还有相当距离，但从上涨倍数来说，已经无愧于美国五大科技股的身份，足可以称得上是地球上最赚钱的股票之一。

　　奈飞成立于1997年，主要业务是是通过网络租DVD。租录像带、租碟片是美国非常传统的一个生意，传统模式就是按天付费。如果你租了一个片子，没有及时还， 就要付逾期费用。基于这点，奈飞开启了第一次跨越——用户按月付费，19.95美元一个月。

　　从一成立开始，奈飞为了提高效率，建立了很强的仓储物流能力，背后是精准的大数据。比如，它知道西部人更爱看西部片，西部的仓库里就应该多储备一些西部片。在奈飞上看片的人越多，它对用户的了解就越多，能够提供的片源就越准确。但是，租DVD的人越来越少， 这是一个下降的趋势，奈飞的增长一定会遇到瓶颈。因此便有了奈飞的第二步腾飞。

　　2007年开始，奈飞启动了它的第二次跨越，在线视频业务。但是教育用户是需要一定时间的，直到3年之后的2010年，在线视频用户才超过租碟片的用户。为了平衡传统业务和新业务的平衡，奈飞在2011年进行了分拆。公司CEO哈斯廷斯在上市公司的主体保留了在线视频，把有现金的DVD业务拆出去成立了一家新公司。但是，市场的直接反应就是奈飞公司的股票大跌，半年跌幅超过70%。

　　2012年，奈飞的在线万，而实体 DVD租赁用户为800万人。当年的最终利润只有1715 万，同比下滑了92% ，从利润来看，哈斯廷斯做错了吗？好在资本市场已经看到了奈飞所描绘的未来世界，股价开始起飞。

　　2012年奈飞又开启了它的第三次跨越，自制内容。因为有一个新障碍摆在了它面前，奈飞向影视公司Starz花3000万美元，购买了2500个影片的授权，授权时间是4年。2012年协议到期，Starz要求续签费3亿美金，涨价了10倍。核心资产悬命于他人之手，这就是奈飞的至暗时刻，腹背受敌。哈斯廷斯的最后选择就是不给这3亿，让这2500部电影下线年Netflix出品《纸牌屋》，内飞就此被推上全球瞩目的风口浪尖。

　　前言中作者说，“在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。”

　　奈飞是这样说，更是这样做的，奈飞的案例也许是一个特别鲜明的案例，不过，所有的公司，从初创公司到大型企业，都必须成为优秀的适应者。“为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。

　　奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的系统来完成的，而恰恰相反的是，奈飞不断废除一些政策和流程，化繁为简

　　。因为信任，所以透明，在奈飞，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。这样可以有效避免信息流通受制于部门、层级和职位的设置，打破部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦。

　　。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付，每个人的贡献应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为公司带来的整体市场价值。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。当然这里有一个重要基础，就是基于员工的能力与贡献付薪，而在一般的企业中评估这些是有难度的。

　　。奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。在奈飞，如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。这样持续不断的分享反馈，营造了在奈飞内部，自上而下的每一个人都能做到开诚布公。

　　通常，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息少得可怜，因为会“臆想”员工理解不了这些东西，既然理解不了，那还向他们解释干嘛呢？而奈飞的实践表明，用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大。如果不把信息有效的传递给员工，他们可能从其他渠道获取这些信息，要么从信息不足的同事那里，要么从网络等渠道获取，而网络是最喜欢传播八卦和添油加醋阴谋论的地方。

　　。传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据奈飞的经验，情况并非如此。那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。

　　在奈飞，基本上取消了所有保守的政策和流程，比如休假制度等。当然，这不是一次性完成的，而是一步一步地，通过不断试验，在数年的周期里完成的。这在一定程度上是增加了公司员工的自由，废除了繁文缛节之后，我们也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律。

　　成年人最渴望的奖励，就是成功。员工的成长，只能由自己负责。人们普遍认为，公司应该为发展人才做特别投资，为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。奈飞在在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，相信员工应该自己管理自己的职业发展。

　　“奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。”

　　人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。

　　今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实质就是把权力下放到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这个出发点。

　　在奈飞，要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。并要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在规定行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

　　奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快，团队才会迸发出最强的战斗力。