深度的社会洞察能力是投资高质量企业的基石

　　我们愿意寻找具有创造巨大消费者剩余价值并且能够持续产生内部现金流支撑未来的长远战略的企业然后我们再寻找跟最好商业模式契合的最使命感的管理层。这种研究模式让我们对事物有了深刻理解

　　我们一直秉承投资于最优秀的高质量企业，做企业的长期合伙人。具体展开来讲，寻找高质量企业我们基于深度的企业与产业研究，其中体现在几个方面：

　　产业消费者剩余的创造能力是衡量产业发展空间和必需的根基。实现消费者满意的目标实际上并不是消费者忠诚背后的驱动力。快乐的消费者是忠诚的，比满意的消费者忠诚得多，因为最终消费者不会购买产品，他们会购买和消费情感。史蒂夫乔布斯去世后。库克必须保留和增强苹果产品的喜悦情绪。这是蒂姆和苹果未来成功的关键。赵本山小品艺术与郭德纲相声艺术是一个很好的能够给消费者创造剩余价值的例子。

　　其实很多投资者从来没有把取悦客户的定价权和别无选择的客户在支付新的更高价格时所憎恨得产业的定价权区分开来。

　　假设你住在沙漠中，你的家园包括一天车程内唯一的淡水井。你可以经营一个很好的生意把水卖给你的邻居。事实上，在没有竞争对手的情况下，你完全可以在不减少需求的情况下提高价格。事实上，你很有可能每年抬高50 %的价格，而你的邻居也会来找你。他们都恨你，但他们还是买你的水。

　　这种定价权来源的问题在于，它附带了表外负债。这是一种“负面善意”，在每次涨价时都会增加。虽然利润可能会持续一段时间，但总有一天客户会反抗。至少，人们认为井水价格过高会给顾客带来巨大的动力，促使他们去尝试任何新的竞争者。虽然高定价使公司看起来具有竞争优势，但实际上，超额回报是通过一种提高未来某个时候成功发起竞争攻击的可能性的过程产生的。

　　当公司在愤怒面前通过提价来剥削客户时，他们正在抵押他们的护城河，总有一天抵押贷款会到期。另一方面，那些通过与客户保持芒格所说的“无缝信任网”而获得定价权的公司，可以在多年内赚取巨额利润。

　　当然，并不是每个公司都喜欢或激怒顾客。例如彭博和万得等公司。许多公司可以通过以合理的价格提供好的产品或服务来建立稳固的、具有竞争优势的、具有合理定价能力的公司。特别是如果价格相对于客户总体成本结构来说很低，那么一家提供可靠性、易用性和能够带给客户良好的体验感的公司可以开辟出一条可持续的壕沟和坚实的定价能力。

　　不幸的是，很多公司错误地将他们在短期内利用客户的能力视为长期竞争优势。这些公司似乎拥有巴菲特的定价权圣杯，但这种权力伴随着潜在的“债务”，出来混，总是要还的。

　　一家公司对其有价值的产品收取最高价格，有时很难与利用性定价区分开来。关键是不要退缩，对什么是“正确的”定价作出道德判断，需要关注的是客户自己不高兴，还是在抱怨。

　　因此，我们一惯于寻找能够创造巨大消费者剩余价值的产业和企业。这也是我们一贯的对产业与企业投资最基本的看法。

　　商业模式与商业特质不在更多的方面不会体现在财务方面，而是在消费者购买产品的普适性和愉悦性上。这就需要我们足够了解企业运营模式以及他的产品力。对商业模式的理解需要对事物本质、社会现象洞若观火，对消费者缺失、行业痛点的深刻领悟。

　　我们一直坚持到企业最终端市场了解企业产品对消费者缺失和行业痛点的作用。到最终端市场，和消费者交流，和很多很多消费交流，这样一个全经济图谱就会呈现在你的眼前。同产业上游、下游进行全方位探寻，你也很可能构建出一个对产业与企业未来的长期判断。

　　另外一点就是商业规律是需要不断积累的东西，每个行业都具有不同的特质，比如具有轻资产特质行业、产能过剩的行业、高门槛行业等等。

　　轻资产的公司一般增加新设备就可以大幅增加产能，一般情况下产能利用率对于轻资产的公司不是值得关注的问题。但也存在特殊情况，当一个生产基地连增加设备的空间都没有或者公司有全面引入先进设备扩充新基地计划的时候，产能利用率也值得留意。对于刚上市的公司，无论这家公司是轻资产的或是重资产的，如果声称产能利用率比较饱满，又迟迟不实施募投项目，应该怀疑产品是否真的卖得好或者产品可开拓的空间有可能已经不大或者开拓有障碍。

　　轻资产公司的弊端，是人员开支大。人员工资支出作为固定成本，若遇到终端需求萎靡，则业绩容易下降。这个是导致不同行业的轻资产公司可能存在同一周期性的特点，如世联地产、汇川技术，这是在调研轻资产公司时需要考虑的风险点。但如果终端需求稳定，轻资产类公司容易实现扩张，如前几年的苏宁电器、海康威视、汤臣倍健等。

　　产能过剩的问题对不同行业要区别对待。恒安、维达就在产能过剩的环境下不断扩产能并推动业绩增长，它们的产品是畅销、紧缺和符合消费升级的。在传统的化工、钢铁等行业遇到产能过剩就是大的问题。

　　行业的门槛与公司的竞争力壁垒：空调行业没什么壁垒，但成就了格力。家纺行业没有壁垒，富安娜也成长起来了。零售行业没有壁垒，有了沃尔玛。相反，有些行业看起来技术壁垒很高，但斗争极其激烈，例如电子行业的上游，又如需要大量资金投入的京东方。有时我们会混绕行业的门槛和企业竞争力造成的壁垒两个概念。

　　我的理解是行业有差异，采取哪种方式关键在于了解消费者对产品诉求点是什么：

　　1）云南白药，消费者诉求点是止血特征，延伸的产品到牙膏都还可以，但延伸到洗发水就要提出质疑；前者多元化成功，后者多元化执行起来比较勉强。云南白药有多元化的产品和只使用单一品牌，反而有利于消费者认识药膏的特征。

　　2）统一和康师傅饮料，技术要求低，消费者的诉求点是止渴和卫生。如果多品牌运作，就要投入广告让消费者认同新的品牌，那么还不如用回统一和康师傅的标志。该行业消费者诉求点低，只是对卫生和止渴有诉求。另外在饮料行业多品种发展也没有问题，可以做果汁、花生牛奶等，因为诉求点有连接性；

　　3）家电行业比如空调的诉求点是耐用、专业化和品质。美的的多元化导致产品质量和专业能力变低或消费者对美的专业化产生怀疑，所以多元化不理想；空调、冰箱、洗衣机有各自的一定专业性，这种多元化是跨品类特征的多元化，客观上公司也无法做到全面的专业，消费者的诉求点得不到满足。

　　4）丰田在高端车不用丰田名字而用凌志，并单一用凌志品牌做高端车的广告，因为消费者诉求点是高端车拥有更好品质和更好的地位象征。如果用回丰田的名字层次感不同。这个例子则需要多品牌运作。

　　5）宝洁旗下很多产品，如果所有产品都用宝洁这个名字，就会显得产品不够专业，日化产品功能特征独一性不明显。例如有消费真对洗发水去头屑功能特别在意，诉求的专业度高，子品牌运作就显得更加专业，单一品牌涵盖全部产品显得专业性和功能特征不够突出，反而交错影响消费者对品牌的印象。

　　综合来说，多元化发展或是专业单一品类发展、多品牌运营和单一品牌运作都没有必然哪个好，主要依据各个行业特征，消费者的诉求点来分析。诉求点低的且各产品类诉求点有共性的，可发展多元化产品结构和采用单一品牌。诉求点高的，专业化会更好，如果是同类产品，可以采用单一品牌，如果是不同效用类产品，需要采用多品牌。诉求点与原先产品诉求点不同的，较适合采取多品牌运作。

　　为了寻找高质量公司进行长期投资，我们需要关注高质量公司竞争优势可持续性以及稳定性方面足够多的证据。因此我们需要寻找公司在行业内的战略控制点。战略控制的目的是保护企业创造现金流的一项重要保障，防止竞争对手和强势客户造成的负面影响。

　　战略控制一直是企业战略的重要组成部分，今天他成为关键部分。过去中国企业发展表明，客户话语权尤其在近几年迅速增强，这也使得战略控制成为企业在未来竞争是否能够持续的重要因素。他的类型多种多样，包括品牌、专利、版权、产品开发领先速度、成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等等。每一个控制点都是可能决定企业竞争优势的可持续性。

　　在过去，企业的战略原则是获得高市场占有率自然就能赢得利润，确实对于大多数行业而言这是一种过去的经验法则，先创作者获得具有先发优势和比较优势，接着利润这两项优势来赢得市场占有率，最后市场占有率继续提高公司盈利能力。最近十多年间这一经典战略在逐步被打破，市场占有率和盈利能力的联系不再像之前那么密切，但尽管依然存在。

　　这是因为日新月异的技术变化同资金的流动效率降低了许多企业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率是一种负担而非优势。现在，有很多行业出现了新的特征，就是很多行业客户话语权迅速提升，使得企业必须以客户为中心而非以企业产品为中心。因为作为长期投资者我们需要了解公司在这些行业中那些方面可以盈利。企业与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配，企业是否具有明显的成本优势。

　　而典型的以产品为中心的行业，问题的关键是寻找公司如何才能获得市场占有率，增加单位产出并实现规模经济。但是很多行业在慢慢分化和逐渐进化。

　　不同的行业有不同类型的战略控制点，品牌并不适用于所有行业，因为要寻找高质量企业并进行长期投资，需要寻找并确认战略控制点层次。

　　一个好的企业至少需要包含一个战略控制点，高质量企业最好拥有两个或者两个以上的战略控制点。例如格力电器拥有品牌、行业标准、价值链控制3个战略控制点。腾讯拥有制定行业标准、领导地位、网络效应等3个战略控制点。可口可乐拥有低成本、品牌、物流体系、管理价值链和全球居于绝对份额的领先地位等。

　　所有的投资人都在寻找能够保护企业竞争优势和持续现金流的战略控制点。对于企业的估值很重要的就是其持续性和稳定性。战略控制点越强，其持续性和稳定性就越强，估值就是越高。因此，要实现可持续增长，寻找企业战略控制点是至关重要的。