九章智驾创业两周年回顾(上)

　　全文3.3万字，并且，故事部分占比不到1/2，剩下的都是各种“观点堆砌”，可读性不如一般的“创业故事”，粗糙读完大概需要40分钟，如果要一边读一边思考的线个小时。没耐心者慎入；有耐心但没时间者，最好是先收藏。

　　两年前的4月2日，我在微信公众号上发出了《我们的个人命运，三分靠打拼，七分靠产业红利——九章智驾 创刊词》一文，九章智驾正式成立。

　　去年正月初五和初六，我发出了《当候选人说“看好自动驾驶产业的前景”时，我会心存警惕——九章智驾创业一周年回顾（上）》和《数据收集得不够多、算法迭代得不够快，就“没人喜欢我”————九章智驾创业一周年回顾（下）》。

　　这几篇总结个人及公司心路历程的文章，都在行业内引起了强烈的反响，也让九章进一步明白了“我是谁”“我从哪里来”“我要往哪里去”。

　　我是一个很喜欢做总结的人，几乎无时无刻不在做总结，在过去的一年多里，我将很多碎片化思考的成果同步在了朋友圈里；当然，还有很多思考成果并不方便以那种方式写出来。

　　到了九章两周岁生日之际，我突然意识，在朋友圈里进行“碎片化装逼”远不如写一篇数万字的文章来个“系统性装逼”有价值，因此，便以更加系统化的方式做个复盘。值得欣慰的是，尽管本文中有不少片段是差不多一年前写的，但自己现在读起来仍不失“新鲜感”。

　　在创刊词中，我曾“秀”过这样两个前瞻性判断，但其实，在往后的一两年里，这样的案例还有很多。

　　2021年7月份，有位大佬说自己正在看个高精地图项目，无法确定是否值得投资，想征求一下我的意见。随后，我跟她电话聊了十几分钟，我提出的核心观点是：对高精地图这个赛道的初创公司，都要谨慎。

　　原因是：一方面，高精地图公司能做的，实力强的车企都能做；另一方面，特斯拉已摆脱对高精地图的依赖，接下来，国内车企应该也会模仿。

　　事实上，早在2020年初（当时，我还在约车评，离九章成立还差15个月），我在做自动驾驶报告时就提到“高精地图这个赛道上的初创公司很难独立存活”，结果，2021年上半年，高精地图赛道上发生了几件大事：Deepmap 被英伟达收购，Camera 被丰田收购，Deep Motion被小米收购。

　　然后，2021年6月份，我在跟上汽某工程师和某自动驾驶公司高精地图负责人交流的过程中就了解到了“去高精地图”这一思路。这也是我建议那位大佬“别投资高精地图公司”的关键依据。

　　在2022年之前，很少有人在媒体或行业研究报告上公开提及自动驾驶公司的工程化能力，但我早在2021年上半年就提到了。

　　下面这段线日发在《建约车评》上的最后一篇文章《关于XX公司最新一轮融资的几点思考》：

　　此外，做L4时，自动驾驶公司通常是甲方，可以自己定义需求；但在做L2时，自动驾驶公司就变成了“乙方”，很容易被客户“牵着鼻子走”，如果是接了三个车企的ADAS项目，由于这三家的车辆平台和硬件平台各不相同，要求也各不相同，该自动驾驶公司需要安排三个不同的团队分别为这三个车企服务，这样，服务的边际成本就很高。

　　先前，自动驾驶还停留在测试阶段，大家都在拼技术能力，而到了前装量产阶段，工程能力的重要性就凸显出来。简单地说，互联网、AI背景的科技公司们，技术能力更强，但谈到工程能力，传统Tier 1及车企们则可能具有“碾压性”优势。

　　与很多互联网背景的自动驾驶公司创始人、甚至CTO通常都是能说会道的“段子手”，甚至“自带网红属性”相比，很多传统Tier 1背景的创始人往往都是“老实巴交的工程师”，不善言辞，在极端情况下，他们所创办的公司的投融资部门及市场部工作人员，也是不善言辞、一见到投资人及媒体就“不知所措”的理工男。这导致，

　　我应该是第一个在文章中以工程化落地能力来评判自动驾驶公司竞争力、并将工程落地能力跟公司的光环“解耦”的作者了。

　　两年后的今天再回头看，“那些‘缺乏光环’的公司，价值可能需要被重估”，这一观点算是很有前瞻性了。接下来，我们将看到，自动驾驶方案公司中率先上市的，正是那些曾经被认为“缺乏科技感”“缺乏光环”的公司。

　　不过，事情并不是一成不变的。在今年1月中旬，我突然对“工程化能力不行”这个话题又有了一点“与众不同”的新思考：

　　工程化能力，并不存在绝对意义上的“谁行谁不行”，关键是得熬。早些年，那些光环加身的公司还没有“被逼到那个份上”，当然不可能有耐心钻研工程细节，因此，“工程化能力弱”也在情理之中；但现在，他们既然已经“被逼到这个份上”了，“放下身段”就不再是个问题了，那么，只要有几个项目给他们练手，工程化能力是能够练出来的。

　　我发现，很多学霸亲自动手做的菜，要比星级酒店的大厨做的强太多了；并且，学霸们要认真起来，做家务的能力也会做得比家政工强许多。在这些案例中，学霸们就体现出了强大的“工程落地能力”。

　　通常来说，特别牛的人或自以为特别牛的人工程化能力弱，那是因为，对他们来说，做“偏工程”的事情机会成本太高，所以，他们没有足够的动力在这些事情上投入时间——我能干好月薪20万的事情，那我为什么要具备月薪5万的能力？但如果有一天高大上的事情行不通了，比如，月薪20万的业务不可持续了，除了干月薪5万的事情别无选择，这个时候，再去做偏工程化的事情，机会成本就低了，他们就有可能all in。

　　在那些出身豪华的团队补上工程化能力短板之后，会发生什么呢？就是我前面说的“学霸们一旦认真地炒菜，能干掉很多星级酒店的大厨；学霸们一旦认真做家务，绝对会比大多数钟点工做得好”。

　　至于这个判断准不准，我们拭目以待吧。为文远、小马、元戎、轻舟智航这些公司加油！

　　2017年底刚入行的第二个月，我就成了地平线年初，我基本上可以断定，国内这波自动驾驶初创公司，最有价值、也会率先跑出来的就是地平线年，资本寒冬期，地平线比较艰难的时候，我仍然是地平线的“自干五”。

　　2020年8月，某明星投资机构（曾经投资过地平线）的总监说，他们已经从地平线“退出了”，因为他们觉得地平线“就是在忽悠”。然后，这家伙就被我从心底里拉黑了——认知水平实在太差了啊。

　　2021年8月初，在地平线发布会后，我写了篇《地平线已经不把XXXX当竞争对手了》，然后，有不少价值观很低端、阅读能力也不及格的人质疑我“收了地平线多少钱”。

　　为什么说这些人“阅读能力不及格”呢？因为，他们压根儿没读懂“地平线不把XXXX当竞争对手”和“地平线已超过XXXX了”的区别——前者只是客观陈述了“当事人”的一种态度，而并非像许多自媒体那样嚷嚷着“谁干掉谁”啊。

　　地平线已经成为行业的“最大公约数”，甚至是“全村的希望”“众望所归”。在上半年，有几家算法公司还对地平线“不屑一顾”，但到了年底，他们都纷纷官宣了跟地平线的合作。

　　也许，我这其实算是“上士闻道，勤而行之”，那些质疑，其实是“中士闻道，若存若亡”，而那些不屑一顾，则是“下士闻道，大笑之”？

　　2021年上半年，禾赛在国内的IPO遭遇了一点挫折，然后，有几家投资机构来问我怎么看。

　　老实说，我没能力去评判人家的技术和产品，因为我自己并不懂技术，而且我也不是用户，但跟他们接触下来，我觉得这帮人是很靠谱的。在我看来，只要人是靠谱的，哪怕走了点弯路，哪怕产品遇到挫折，这也不是啥问题，因为，靠谱的人都有很强的迭代能力。

　　2022年底，有个投行负责IPO的人问我：你觉得，禾赛公布的交付数据真实吗？

　　我没法验证，但我可以分享一点小心得——我发现，过去几年，禾赛的新产品通常是在已经交付给客户使用了一段时间之后才做PR；当然，对一个长期跟踪行业动态的垂直领域媒体人来说，禾赛这种做法经常让我觉得自己很无能，“我怎么才知道啊”。

　　前段时间，有媒体发了一篇diss禾赛的文章，有个投资人在朋友圈分享时点评称“禾赛是是一家很浮躁的公司”，我给他解释“那是一篇‘带立场’的文章啊，哪怕抛开立场不论，很多基本事实都是错的”，但这位投资人听不进去，继续坚持认为“禾赛很浮躁”，然后，我二话不说就把他拉黑了。

　　尽管我在本质上仍然是一枚“信息搬运工”，但搬运质量确实比别人高出不少，也因此而被很多自动驾驶公司的CEO视为“智囊”。一定会有不少年轻的朋友好奇，我是怎样“炼成的”。

　　2016年下半年，我就对我老婆说：“我在一个行业工作学习一年，收获会超过别人干三年。”我老婆深表同意。我在那时敢放出这一狂言的理由是，在观察了N多前同事的工作表现时，我发现了一个“惊天的秘密”：

　　如果扣掉午休、午饭及划水的时间，大多数人每天的有效工作时间不到6小时，甚至不到5小时，但我的有效工作时长却是11-12小时；并且，别人每周工作5-5.5天，我则是6.5-7天。算下来，别人每周的有效工作时长是25-30小时，但我则是70-84小时，更何况，我的专注度还比他们高不少。

　　当然，只是花的时间比别人多，我的智商却没法跟别人比。在过去的很多年里，我一直觉得自己的反应比别人迟钝。

　　参加工作之后，有一年多时间是跟公司所有同事一起做饭，当时，我的直接领导经常说：“清涛应该多吃点鱼，这样，以后可以像鱼一样灵活，反应快一点。”说实话，这种关心一度让我的自尊心无比受伤。

　　后来玩社交网络时，发现很多朋友“最爱看的电影”里面都有《阿甘正传》，我明明在大一时就看过那个电影，“也没觉得这个电影好在哪里啊”，为什么会有这么多人喜欢呢？为了解开这个疑团，在2011或2012年，我又看开了一遍，但还是“没感觉”。

　　直到2016年，经历了更多一些事情后，我方才明白自己为何对阿甘正传“没感觉”了——

　　因为，我跟阿甘是一样的人，一样笨、一样努力，别人看阿甘正传会觉得“励志”，但我没有觉得有多励志，因为“我自己就是这样的人”（区别仅在于他取得了了不起的成就，而我没有）。既然电影的主角跟我一样，那它就没有给我提供“增量信息”，因而也不会让我感到兴奋。

　　尽管我像阿甘一样笨，但仅仅凭“投入比别人更多的时间”这种最原始的笨办法，我就可以比绝大多数信息搬运工都做得好。

　　不过，这种笨办法并不值得耗费太多笔墨，在这里，我想重点强调的是以下几点——

　　在2017年底进入自动驾驶行业前，我虽然已经持续写作很多年，但从来未聚焦到任何一个领域，因而，提升有限。对不聚焦的“痛苦领悟”，我在九章创业一周年回顾里已提到不少，在此不再赘述。而过去几年，我真正尝到了聚焦于一个行业所带来的巨大甜头。

　　很多刚关注九章不久的读者常常会问我：“你们主要关注自动驾驶吗？”对这个问题，我通常会有些不满地说：“错！我们不是‘主要关注’自动驾驶，而是‘只关注’自动驾驶。”

　　因为，早些年走过的弯路及后来走的“正确道路”让我意识到，由于人的精力有限，聚焦度在很大程度上就决定了业务能力的专业度，比如，当我“只关注”自动驾驶的时候，我的专业度有90分，而当我“主要关注”自动驾驶的时候，专业度可能就降低到75分了。

　　长期跟踪一个产业做研究，我们需要跟产业一线的专家做大量交流，但专家们的时间是很宝贵的，不是你想交流，他们就愿意跟你交流的。事实上，如果你自己的水平不够，专家会觉得跟你交流没收获，因而不愿意搭理你；说得直白一些，专家看不起你也完全正常。

　　我们因为长期聚焦于这个领域，不仅掌握了大量信息，对产业也有相当的认知，在跟专家交流的时候，能让专家了解到一些他之前不知道的东西；或者说，我们提出的一些问题对专家有启发性，因而，专家觉得跟我们交流是有收获的。

　　我记得2021年9月份，在关注FMCW激光雷达话题时，我去跟某激光雷达公司首席科学家聊，聊着聊着，他突然很兴奋地说：“我突然发现，我可以申请一个专利了.......”

　　但如果你不聚焦，精力被分散到自动驾驶、车联网、动力电池、整车等多个方向，那你对每个方向都是外行，专家们估计也就不愿意搭理你了。

　　2月底，在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，核心观点是：每一天的进展——哪怕只是微小的成功——都会在很大程度上影响我们的感受和表现。结合我平时一直坚持的观点“没有足够的专注度，就不可能有令自己满意的进展”，产生了一些新的感悟——

　　做事足够聚焦、足够专注的人，哪怕比较佛系，也很容易享受到时间的复利，专业度提升得很快；专业度有了，做事的效率肯定就高了，事情的进展也就快了，而进展快了，就更容易获得内外部的肯定；获得的肯定多了，成就感就强了，自信心也足了、心态也平和了，从工作中收获的幸福感也就更强了；从工作中获得的幸福感强了，自驱力自然就不在话下，从而进入下一个轮回的正向循环。

　　因为，除非你像达芬奇或马斯克一样天赋异禀，否则，不聚焦就等于“不专业”，并且，不同任务之间还存在很高的“切换成本”，不专业+切换成本导致了效率低下、进展缓慢；没有进展，则你不仅无法获得内外部的肯定，反而会遭遇质疑，这样下去，自己肯定没有成就感，甚至是自信心惨遭打击；不自信又导致你变得焦虑，然后，你越来越觉得做这样的工作是一种煎熬；煎熬得久了，你就不可能再有自驱力，再然后，就进入下一个轮回的恶性循环。

　　以上观点不仅适用于个人，也适用于公司。事实上，在公司身上，上述观点体现得更加透彻。比如，公司在业务上的专注度及进展，在很大程度上决定了员工的“探索深度”，决定了他们能获取的学习资源、个人算法的迭代速度，因而，也关系到骨干人才的归属感和留存率。

　　“每次来你们这交流，我都不觉得自己是在工作，而是在学习。这种状态，甚至让我觉得出差来你们这里是一种福利，继而，我经常会在出差前为‘带谁不带谁’感到纠结——既然是福利，那如果我带同事A了却没带同事B，就会担心B吃醋啊。”（也许别人并没有吃醋，但由于我自己小肚鸡肠，所以我默认别人也“跟我一样”）

　　不懂的人，会以为这是溜须拍马，但懂的人自然懂，只要交流的信息密度比较高，或者说数据质量足够高，“数据收集者”自然会有这样的兴奋感。

　　长期以来，我对通过跟别人交流来“收集数据”并在此基础上“迭代算法”这种事都充满了热情，而至于这些数据和算法要被用来“干啥”，我并没有功利目标。

　　通常，对一件跟数据和算法相关的事，如果有人问“这个有什么用”，我这个“自由而无用的灵魂”会在一秒钟之内给对方“判个死刑”：不是一类人，不值得交往；但是，在跟别人聊天的时候，我却一定是带着功利心的，这个功利心就是：能不能获取高质量的数据，能不能迭代算法？

　　“九型人格”中的第五型（观察者与思考者）大概都有“求知饥渴症”，因为，他们的大脑中有一种底层思维是“如果我知道的不够多，别人就不会喜欢我/我自己也不会喜欢自己”。

　　可以说，对第五型来说，收集数据、迭代算法，就是我们构建安全感的一种途径。数据收集得不够、算法迭代得过慢，“别人就不会喜欢我”，这就相当于失恋了或“注孤身”。

　　在学生时代，我觉得自己的学习效率比别人低许多；在工作之后的前十几年，我觉得自己的工作效率比别人低得多......然而，在过去的一两年里，我发现，在质量同等的情况下，我的效率“竟然”可以是别人的1.5—2倍！

　　对比了不同人做事的习惯，我渐渐地明白了早些年自己的效率为什么比别人低了。

　　以学生时代的考试复习为例，多数人是直奔“考试”这个目标而去的（直到大学时代，竟然还有很多没出息的人让老师划“考试范围”），他们高度专注于这个目标，对很多无助于自己考个高分的知识点都视而不见，结果当然是他们可以以比我投入更少的时间考出比我更高的分数，让我误以为他们的学习效率比我高许多。

　　相比之下，我则有严重的强迫症，这导致我尽管明知“考试”这个目标很重要，但我并不会专注于此，只要发现哪个知识点很有意思，哪怕明知对本次考试毫无帮助，我也会花很多时间去看，于是乎，我的很多时间都花在跟本次考试无关的事情上了，结果当然就是，我以比别人投入更多的时间考出了比别人更低的分数，而这也让我误以为自己“学习能力很差”。

　　工作后写稿子也是，其他人在看素材时只专注于跟本次选题相关的部分，而我则不是，只要觉得某些素材“很有意思”，我就会花很多时间去看，并将精华部分摘录到某个文档里，而这显然会导致我在当时的效率比别人低很多。

　　不过，放在更长的周期里，我这种“目标感不强”的学习风格和工作风格，要比多数人“目标导向”的风格高效（综合效率）得多——

　　别人是拿到选题后再去花很多时间找素材，我则是等无心插柳积累的相关素材足够多时便确定“这个选题可以启动了”。

　　“上纲上线”地看，这两种风格的本质区别在于，对“数据回传”的重视程度。无意间撞见了某个有意思的知识点、素材，但你却没有看，也没有收藏，这就是“缺乏数据思维”，连最基本的数据回传都没有做。

　　一位前同事曾不解地问我：你为何能做到花那么长的时间去为一篇不知道什么时会写的文章积累素材？

　　我说：很简单啊，我断定，我这辈子就是要干这个事情啊。这些素材，上半年用不到，下半年总能用到吧；今年用不到，明年总能可以吧；明年不行，后年也不行吗？无论何时，这事素材对我都是有价值的，除非我死了。

　　然后，这位前同事更不解了：可是，除了你，还会有几个人能断定自己“这辈子就是要干这个事情啊”？

　　2020-2021那两年，在关注自动驾驶数据闭环时，我向不少业内人士请教过一个问题，理论上讲，那些ADAS出货量最大的Tier 1们手里应该掌握着最多的数据啊，可为什么实际上并没有呢？得到的答案是：不同于Momenta这些公司从成立之初就想清楚了数据闭环这件事该怎么做，传统Tier 1们普遍缺乏“数据思维”啊，他们没想到有朝一日需要做数据闭环，因而，根本就没有要收集数据的意识啊，当然了，原先的方案也就不支持数据收集。

　　对你来说，目前不确定自己今后是不是要一直干这件事也没关系，但在我们这种垂直领域，日常多积累素材，不就是举手之劳吗，很多仅靠复制粘贴就可以搞定，这有什么负担吗？哪怕后面用不到，你有损失吗，没有吧？如果连这个都想不通，或者，即便想通了也不愿意落实到行动上，那在本质上就是“当一天和尚撞一天钟”，那你活该低效啊。

　　人的学习、工作，跟自动驾驶一样，如果不重视数据闭环，尽管在短期内看起来很快就完成了目标，但从长期看，会越做越累；做好数据闭环，在短期内会耗费很多精力，却看不到收益，但在长期，其收益一定是巨大的。

　　随着人文素养的提高，我变得越来越理想主义；并且，在客观结果上，随着时间的推移，我越来越能尝到理想主义带来的甜头。这意味着，在即时体验到了理想主义带来的精神价值之后，我还延迟体验到了理想主义带来的经济价值，因此，我经常会自然而然地为别人的理想主义“加分”。

　　去年7月底，我和咨询负责人刘嘉俊去拜访ARM中国的一位朋友，期间，对方问我怎么看地平线时，我说了句“他们核心团队都具有浓厚的理想主义气质”，这时，那位朋友显得有些激动：“对对对，就是这个词，‘理想主义’。” 然后，我们又谈了很多跟理想主义相关的“虚的东西”。告别前，他对我说：“你留意一下啊，后面再发现哪个芯片公司理想主义气息很浓的话，一定要告诉我。”

　　比如，在一次有多名CEO参加的沙龙上，有人提到“CEO的情绪管理”问题，当时，我指出一个问题：

　　有很多CEO或管理者，对待客户、领导、合作伙伴彬彬有礼，但对待下属简单粗暴，那不能说是“情绪管理能力差”，而是“势利”。

　　这些自负的管理者们认为，自己的情绪管理能力差“没关系”，但他们却希望自己的下属都能有很强的情绪管理能力。那些喜欢滥用乔布斯的“真正优秀的人不在乎自尊”这句话的人，正是这样一类管理者。

　　然而，真相就是，按照乔布斯的定义，绝大多数人都属于“不优秀的人”，那么，没有能力吸引到“优秀的人”的普通管理者们该如何跟这些“不优秀的人”相处？直接照搬乔布斯对待“真正优秀的人”那种简单错粗暴的方式，而丝毫不顾忌这些“不优秀的人”的感受？甚至是经常羞辱他们？很多年前，我跟曾语重心长地跟一位boss朋友说：“你必须要接受一个事实，多数下属跟你是有差距的，有的人甚至跟你的差距非常大——如果他们都跟你一样牛逼，那他们都自己去当老板了，不会追随你了。对你来说，最重要的是如何调动起这些在你眼里还‘不够优秀’的人的积极性，而不是带着优越感去羞辱他们！”

　　不过，如果创始人自己属于年少得志、身居高位的类型，那么，他是无法去“降维”跟比自己“弱许多”的人共情的。

　　那些光环格外耀眼、气场格外强大的人担任CEO，最大的挑战就是“共情能力”，是否足够强、能否团结人，能否打造出团队的体系化竞争能力。

　　通常，人们很容易对“跟我一样”的人“共情”，但如果双方差距/差别太大，“共情”则是比较难的。特别牛逼的人，或者自以为特别牛逼的人，对跟自己差距很大的人，自然是难以“共情”的，甚至，在跟后者相处的时候，他们常常会本能地俯视后者，甚至眼神中都写着“你是傻X”几个字；哪怕他们会刻意放低姿态跟别人相处，别人也很容易感受到他们的“居高临下”。

　　我越来越感觉到，跟AI类似，个人的成长也遵循“软硬一体”法则，并且，天花板的高低也主要取决于“软件能力”有多强；对创业者来说尤其如此。

　　简单地说，智商、家庭背景、教育背景、履历、专业技能这些可以算是人的“硬件”，而情怀、人文素养、同理心与情商、心力、果断坚毅的性格、克服贪欲的能力、不爱面子的能力、自我反省能力则可以算是人的“软件”，那么，在创业的过程中你会发现，“硬件”能力只能让你站在起跑线步，再往后，这些硬件资源能发挥出怎样的效果，就全得看“软件”如何支持或限制它了。

　　总体上，同理心差的创始人/CEO，跟团队成员是“长官”跟“下属”的关系，沟通方式是“命令式沟通”，遇到不同意见容易“恼羞成怒”，因此，优秀人才都会用脚投票，久而久之，只有“找不到更好下家”的庸才才会留下来；相反，同理心强的创始人、CEO，跟团队成员则经常是师生关系、决策者与智囊的关系、朋友关系，沟通上也特别坦诚透明，不仅决策失误率大大降低，而且，人才的归属感及“主人翁意识”也很强。

　　总结下来，“软件能力强”的CEO，有本事将“硬件资源的利用率”提到非常高的程度——不是接近100%，而是可达到1000%、10000%（通过整合内外部人才及资源实现）；如果软件能力不行，则硬件无论再强也是白搭。

　　再说得狠一点，软件能力不行而硬件强的人，做事容易陷入“资源诅咒”——不仅可能对软件的重视程度不足，还可能心态傲慢、姿态强势，进而无法处理好方方面面的关系，内部的企业文化很差，外部的朋友也少，然后，公司的竞争力自然是越来越差。

　　（截图是中的内容发生于2022年4月份的上海疫情期间，我是从地平线员工的微信朋友圈里看到的。）

　　此外，根据我过往阅读过的一些资料，台积电张忠谋、英伟达黄仁勋应该都是这类。

　　在有创业经历之前，我对企业家/创始人/CEO这个角色的本质是什么也理解得不透彻，但在有了一段创业经历后，笔者开始认识到，这个角色的本质就是“生产要素的组织者”。

　　（我在本文上一小节对CEO能力模型的分享，也主要是围绕着“生产要素的组织者”这一定位展开）

　　地平线早在两年前就向扫地机器人市场供货了。扫地机器人市场的前三大玩家中，地平线至少已跟石头科技和科沃斯两家建立起密切的合作关系。