央企的短板暴露出来了

　　今年，国资委对央企的考核经营指标从两利四率升级为一利五率。其核心是用净资产收益率替换过去的净利润指标，营业现金比率替换过去的营业收入利润率。而利润总额、资产负债率、研发经费投入强度和全员劳动生产率，这4个指标继续保留。

　　这样的变与不变，背后反映的是目前很多央国企仍然存在的问题和短板，比如业绩回报不优、创新力不足、市场竞争力不强、盈利质量不高等等，引导企业更加注重投入产出的效率和经营活动的现金流。

　　新周期下，一利五率指标对企业经营究竟会带来哪些影响？央国企又该如何推动经营力提升，来实现整体提质增效呢？下面我们展开来说。

　　在分析数据之前，我们先来拆解一利五率各项指标的计算公式（如图1所示）。这里我们重点说明一下研发经费投入强度和全员劳动生产率，其他四个指标在财报当中都可以明确计算。

　　研发经费归属三费当中的管理费用，一般来说用研发费用除以营业收入来计算，但对于房地产企业而言，管理费用率数值本身就很低，如果再用管理费用当中的研发费用直接除以营业收入，得出来的数据会特别小，所以我们优化了一下计算公式，通过研发费用/（管理费用+研发费用）来计算。

　　全员劳动生产率，国家层面的计算公式是GDP总量除以年平均的从业人数，对企业而言，可以落到人均创收或人均创利指标来衡量，一般可以用营业收入除以员工总数得到“人均创收”，用净利润除以员工总数得到“人均创利”。

　　房地产企业普遍使用的人均在建面积、人均销售额、人均销售面积等指标，也都可以用来衡量全员劳动生产率。

　　通过以上计算公式的梳理，我们可以更加清晰地了解一利五率指标背后的计算链路。

　　关于ROE指标，这里需要补充说明的是，随着行业经营导向变化，ROIC（投资资本回报率）成为行业热门指标，包括保利、华润等在内的标杆企业都明确提出以ROIC为核心、推动ROIC提升专项，由此有些人可能会以为ROE（净资产收益率）指标不重要了，这其实是非常大的误区。

　　在我们看来，ROE、ROIC和IRR是“三位一体”的指标，用来衡量企业不同层面的成功。一般来说，ROE用来衡量集团的商业成功，体现的是公司股东层面的回报；ROIC用来衡量区域的经营成功，可以更加真实地反映区域公司的盈利能力；IRR则用来衡量项目成功，反映项目投资收益。

　　要分析ROE和ROIC的关联关系，我们要先了解ROA（总资产报酬率）这个指标和ROE的关系，由图中计算公式不难看到，ROE等于ROA乘以权益乘数。而ROA和ROIC其实是两个经济含义上相同的指标，都是用来衡量股东和债权人的投资回报，只不过在计算公式上，ROIC比ROA更加精确。

　　由此可见，ROE和ROIC的本质区别在于权益乘数，ROIC剔除了权益乘数也就是杠杆的扰动，更加真实、精准地反映出投资回报率。项目层面的IRR，其实是把销售净利率加上了资金时间效应，它可以衡量项目到底是真实的利润，还是“镜花水月”账面上的利润。

　　ROE：8家典型企业的平均ROE从2018年的14.05%快速下降到2021年的9.79%，2022年半年度更是已经下滑到了3.8%。这是行业趋势，但是企业之间仍然有分化。

　　ROE有高有低，是什么原因造成的呢？从ROE的三项拆解指标来看：行业净利润率下滑已是不争的事实，这是ROE下滑首当其冲的原因。

　　总资产周转率方面，2022年上半年房企周转率腰斩，骤降至10%以下。背后的核心原因跟房企的开工建设进度、交付结转面积等等都有关联。

　　资产负债率方面，在三道红线政策要求之下，样本房企扣预资产负债率基本都已经达到了70%以下。而结合一利五率的实际要求是稳定在65%左右，所以部分企业仍然有降负债的空间。

　　研发经费投入强度：样本房企的管理费用率整体有所下滑，但是包括招商、金地等企业在内，研发经费的投入强度在2022年半年度不降反升（如图3所示）。

　　根据财报显示，研发经费的核心投入项是数字化建设的投入。可以预判的是，随着一利五率指标落地，以及国家对数字经济的发展要求下，作为数字化转型排头兵和先行者的央国企，对于数字化转型的建设投入一定还会加大力度。

　　全员劳动生产率：对于央国企而言，通过组织精简、组织架构优化等等举措，提升组织人效，已经是一个非常紧迫的事情了。数据显示，中海不仅是行业利润王，更是人效王，其人均创收遥遥领先于其他央国企。

　　另外，绿城2022上半年人均在建面积也达到了1.2万平方米，同比明显提升。不难看到，一利五率指标要求下，人均效能的提升，一定是央国企未来关注的一大重点。

　　营业现金比率：从这些企业的数据表现可以看到，招蛇、万科、华润、保利等企业的营业现金比率持续为正（如图4所示），体现出他们背后的现金流管控总体健康。

　　另外可以看到，越秀2021年度的营业现金比率是负值，其核心原因是2021年度越秀逆势拿地，导致销售回款暂时还没有完全覆盖开发拿地的资金。

　　但是，从越秀近几年的业绩表现来看，仍然是非常优秀的，所以，衡量企业的发展质量，不能完全依据营业现金比率这个单一指标或单一年度的数值，还要结合多个指标、过往多个年度的综合表现。

　　我们可以把一利五率的各项核心指标汇总到一张气泡图里综合来分析，基于气泡图中的各项财务指标，可以计算出一利五率中的几个关键指标数据，比如净利润/股东权益，可以得到ROE；总负债/总资产，可以得到资产负债率；经营性现金流量净额/营业收入，可以得到营业现金比率。

　　而通过企业之间数据的横向对标，可以对企业进行经营健康体检，识别企业的管理瓶颈或经营短板。比如，某央国企的ROE为0.01，而万科、中海等企业可以做到0.05，原因何在？是净利润率低了？还是总资产周转率低了抑或是杠杆低了？

　　这几个拆解指标同样可以从这个总图里去计算，比如净利润率可以由净利润/营业收入得出，总资产周转率可以由营业收入/总资产得出，从而进一步去识别背后的根因。

　　我们先来看看央国企推动指标落地过程中常见的痛点。我们和一些标杆央国企管理层交流后，主要体现在几个方面：

　　一是项目确实不好做了，好多项目在拿地的时候，跟公司承诺都挺好，但是最后项目完工时发现好多都不达标。

　　二是过去没有数字化系统的时候，管理完全靠手工统计、靠问，区域都是往乐观里说。但是三年后项目卖不动了，区域就开始各种讲故事，而且三年以后城市总、项目总都可能换人了，谁当这个家都不知道，再考核评价都已经晚了。他们也反馈，让管理者自己去发现问题是一件很恐怖的事情！不应该人找数，而应该数找人。

　　因此，企业需要一个系统来动态监测这些项目，在过程中监控各项数据、指标，展现可实现进度，而不是等项目清盘的时候才知道。这些痛点和诉求，不是某一两家企业面对的痛点，而是普遍存在的共性问题。

　　基于这些痛点，我们在大量的走访交流和深入研究后，构建了一个“121”经营力模型，希望助推央国企整体经营力的提升，实现一利五率的高效落地。121模型分为一个落脚点、两个提升点和一个发力点，下面分别展开。

　　一利五率的经营考核指标，核心目标是“一增、一稳、四提升”。一增是指利润总额增速高于全国GDP增速，确保央国企能够为国民经济的增长做出更加突出的贡献；

　　一稳是指资产负债率要稳定在65%左右；四提升是另外4个指标实现进一步的提升。其实，一增、一稳、四提升，本质上就是企业经营力的提升。

　　如何才能实现一增、一稳、四提升呢？我们可以围绕ROE模型和营业现金比率指标，从财务指标层层拆解到业务指标，挖掘背后的经营动作如何改善。以下我们摘选几个指标，简要分析其落地的具体举措。

　　例如，利润总额提升，首先就是要做大营业收入，房企可以通过提升产品力、客研力，提高产品溢价来实现，比如万科，针对重要复杂项目加强分级分类管理，保障产品做对，实现资源到业绩的高效转化。

　　再比如要确保资产负债率稳定在65%左右，企业一来要拓宽融资渠道，确保融资渠道畅通，比如低息的集团借款；二来要降低融资成本，比如中海2022半年度平均融资成本仅3.44%；三来要优化债务结构，降低短债占比。

　　而提升企业的净资产收益率（ROE），可以从土地成本管控、三费管控、税务筹划等方面全面优化，从而提升企业的净利润率。

　　另外，多措并举提高项目的周转速度，央国企普遍对资产周转的效率关注不足，要提升ROE，运营快是关键，比如首开，加强项目开发管理，强化运营节点控制，踩准节奏获取优质地块，去年在北京拿的三块地从拿地到开盘仅用了3个月，比过往整整提高了6个月。

　　再比如要提升营业现金比率，核心还是要加强资金的精细化管理，狠抓回款，保障首开及续开去化；以销定产，以收定支，严控支付，量入为出；

　　同时，推进业财融合，实现现金流滚动精准预测，建立预警机制，对于现金流净值缺口提前预警，防范风险。

　　商业社会运行有这样一个市值实现模型：从市值到财务、从财务到业务、从业务到市场、从市场到组织。也就是说，围绕市值目标，以终为始地倒推企业需要什么样的业务布局，需要什么样的市场支撑，需要什么样的组织能力。

　　对于央国企而言，同样可以运用这个模型，以一利五率目标来倒推企业的业务、市场和组织能力如何适配，层层进行战略解码。比如企业要达到一利五率的考核目标，在投资、去化、融资等方面分别需要达到多少，才能达成目标。

　　进一步从业务落到市场来看，企业要布局多少个城市，新进多少个城市，或者退出多少个城市，每个城市需要达到多少销售额，每个城市的市占率需要达到百分之多少。

　　再进一步落到组织，需要新招聘多少人，内部选拔多少人，组织架构如何优化，组织激励的手段如何升级等等。围绕以上战略解码逻辑，我们也可以提炼企业优化经营力的两个提升点：

　　所以，基于业财融合的视角，围绕一利五率，全盘分析企业在投、储、产、供、销、存每一个业务环节，应该怎么去优化，提升各业务环节的经营效能，同时每一个环节之间，如何实现更有效的拉通，从而实现企业一体化的运营。

　　如何推进业财融合？这里面涉及到归因分析的概念。比如ROE有没有达标，可以将影响ROE的业务因子一步步打开，追溯业务根因。

　　比如一次性付款比例，看上去是一个非常末端的业务指标，但其实它能够经过这个拆解链路，最终反向影响企业的ROE表现。那么企业就需要通过优惠折扣等举措，提升客户一次性付款的意愿，这样大量的钱就可以快速回笼，加速现金流回正，一步步往前端倒推ROE的提升。

　　再比如企业的供货节点，如果供货节点调整延后了，就会相应影响企业开盘的时间节点，假设开盘从4月份延后到5月份，那么可能又会进一步影响企业的去化率，比如去化率比预期下降了10%。

　　去化率下降又会影响到回款速度，比如回款比预期慢了一个月。通过一系列传导效应，影响项目的现金流回正周期，影响项目利润，最终影响ROE。

　　不难看到，企业背后每一个业务模块的变化，都会在模块之间层层传导，最终影响到企业的现金流和利润水平，而影响到ROE和一利五率的达成。

　　这背后就需要一些数字化手段，比如通过数字化可以实现自动测算，找出每一块钱和目标偏差的原因，为组织制定经营卡位标准提供更好的支撑（如图5所示），并实现企业经营管理的动态监控，从而弥合财务和业务之间的鸿沟。

　　推进业财融合、优化业务动作，需要落到企业的组织能力来实现。我们知道，企业之间的差距往往不在战略，而是在执行。

　　执行背后的核心就是组织能力的建设，只有把组织的能力提升上去了，才能提升前端的业务效率，最终提升前端的财务表现，确保一利五率各项指标的达成。

　　比如客研力，像绿城过去产品视角特别重，过于产品主义，但它2022年也成立了客研委员会，围绕客户全生命周期的需求，去提升它客研水平，确保产品能够更加契合客户的需求。

　　比如投资力，未来企业投资定位一定要做得更加精细，如果企业还是维持过去粗放式的投资，可能有一些项目还能赚钱，但是更多的项目会亏损，从而导致整个企业面临亏损的局面。像招商蛇口提出5好的投资模型，要求城市好、团队好、项目好、市场好、存销比低，一定要达到5好的水平才可以去投资。

　　包括对城市的研判也一定要更加细致和结构化，行业早已告别普涨期，未来一定是结构性的机会。

　　比如济南，虽然刚需产品不太好，但改善型的产品还是做得非常不错。比如上海整个城市基本面是非常好的，但是每一个区的分化也特别大，所以需要我们去洞察每一个城市、每一个片区，包括每一类产品、每一类客户的差异。

　　再比如运营力和经营力，房地产开发模式从过去的单一模式，转向复杂化、多业态的开发模式，诸如代建、合作开发、TOD、城市更新、产业小镇、综合体等各种多元化的开发模式会越来越普遍，这就考验企业的多业态开发能力和驾驭复杂开发模式的能力。

　　企业的业务提升、业财融合和能力革新，底层都离不开数字化。围绕一张图、一类客户、一块钱，通过数字化平台建设，实现房企业务经营的一图到底。

　　一张图，企业从项目的定位设计，到招标采购、成本管理，到后期的施工建设、营销等等，全流程都围绕设计图来实现端到端的协同和管控。

　　一类客户，未来我们也需要围绕客户全生命周期的购房旅程来打通客户数据，同时也打通各个业态之间的客户数据，实现一类客户的营销管理闭环。

　　一块钱，企业未来一定要实现资金的一体化管理，通过现金流管控手段去调度企业整体的业务铺排，并赋能企业前端的投融资规划和全周期的风险管理。要实现这三个“一”，离不开数字化技术的底层支撑。

　　在数字经济浪潮之下，未来企业数字化转型一定会进一步加速。通过数字化、科技化和智能化的手段，企业可以洞察事物的本质，挖掘数据管理价值，推动企业实现“看到”、“算到”、“管到”、“做到”，最终实现“赢到”（如图6所示），推动企业的永续经营和基业常青。

　　在一利五率考核指标的背后，是国家不断强化国有企业经营效益的导向，这也对央国企的发展提出了更高的要求。

　　在指标落地过程中，央国企可以通过121模型，来推动企业经营力的整体提升，实现业财融合、能力革新，并利用好数字化手段，实现高效转型，锻造出企业真正的核心竞争力。