运营是企业的核心竞争力干嘉伟三招教你科学运营法

　　▌老师介绍：高瓴资本运营合伙人、美团点评互联网+大学校长;前美团COO、美团赢得“千团大战”的核心人物之一;前阿里巴巴副总裁

　　今天我们课程的题目叫做《如何科学运营一家企业》，那么我们首先就要对科学运营下一个定义。

　　科学运营是指：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业。

　　在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈运营的基础问题。之后，我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路，在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”。

　　所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。

　　大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

　　大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。

　　短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。

　　一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

　　颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。

　　所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。

　　了解了运营的意义，我和大家分享一下企业运营中最常见的6大病。大家不妨对照一下自己的企业，做个健康体检。

　　一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。

　　但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。

　　当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。

　　这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。

　　很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。

　　很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。

　　很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。

　　面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。

　　现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。

　　但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。

　　我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。

　　喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。

　　我下面首先向大家系统介绍，美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来，成为了市场中几乎唯一的幸存者。

　　2010到2011年间，美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商，因此必须要先搞明白如何在全国开站。

　　团购市场是存在规模效应和网络效应的，所以像很多互联网领域那样，最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额;第二名20%，苦苦增长;后面的10%，朝不保夕。

　　美团的目标是成为那个7，我们要赢全国。可全国有350多个地级市(州)，2800多个县(区)，但公司资源有限，我们要怎么办?

　　我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。

　　S级城市是兵家必争之地，我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。

　　在这些城市，我们的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时，我们在全国的市场份额稳居第一了，但我们在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。

　　我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间，到2012年中的时候，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。

　　这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。因为我有了市场份额，我就有正向现金流，我能挣钱。

　　而对大量CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。

　　美团的策略是，很多CD级城市我们先不进去，等别人出问题退出后，我们再去收割那些被培育过的市场。

　　当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。但结果是，一旦不补贴，流水就没了。

　　只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势?

　　我们首先了解了，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。

　　之后，我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。

　　然后我们把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。

　　总结一下，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端是釜底抽薪。

　　一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精;第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

　　我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱，我们这4%要怎么实现?

　　我们把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。

　　在美团的管理系统里，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。

　　全国4%的毛利，就是这么拼出来的。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。

　　大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话，很多时候，这个数据是解释不了的。

　　我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。

　　假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。

　　所以，我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。

　　刚刚我举了几个美团的运营实战经验，这些年我边干边思考，从中抽象出了一些科学运营的基本方法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。

　　你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。

　　比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。

　　大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。

　　太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。

　　所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。

　　美团去做毛利，用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。

　　找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

　　在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。

　　组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。

　　很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager(BM)的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM)，也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

　　随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。

　　销售销售主管销售经理销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。

　　如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。

　　如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句“兄弟们我尽力了”。

　　怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。

　　组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。

　　集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。

　　组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。

　　解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。

　　有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。

　　传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。

　　● 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。

　　不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。

　　招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。

　　大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。

　　这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。

　　这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。

　　腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强)，这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。

　　但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

　　最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。

　　所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

　　我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。

　　最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。

　　但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

　　我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。

　　但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。

　　是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。

　　管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

　　如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么?意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。

　　美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

　　这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

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