隐藏在职场中的微压力是如何悄悄侵蚀你的？

　　微压力——那些本身看似可控，但会随着时间推移不断累积的微小压力瞬间——往往难以察觉，直到你彻底不堪重负。本文的三个案例研究可以帮助你了解微压力是如何出现的、身陷重重微压力之中是什么感受，以及如何防止微压力逐渐失控。

　　每个案例都是我们在2019年至2021年间对30家全球公司的300多人进行采访的基础上总结出的普遍经历的综合体现。我们的研究描述了14种不同的微压力，分为三类；以下每个案例分别呈现一类微压力。

　　弗兰切斯卡负责一个新产品发布项目，正在为利益相关方准备产品演示材料。她的团队中有好几位成员，但其中只有两人直接向她汇报工作。她也是忙得连邮件都回不过来。

　　为期18个月的项目进入最后几周，弗兰切斯卡突然收到一个令人不快的意外消息：一封电子邮件告诉她，由于供应链发生变化，新产品的利润率可能达不到先前向财务主管许下的水平。

　　一番反复过后，弗兰切斯卡明白了，造成纰漏的原因都是小事，但全都凑到了一起。几个团队成员各自在项目的一些小细节上掉了链子，原因各不相同，但都合理。肯一直没来上班，在医院照顾父亲。斯科特遇到了技术问题（有一天她真的听到他在对着电脑大声咒骂）。弗兰切斯卡不想因为小失误而责备别人，由此显得自己器量小，但为了处理这些“小”问题，她的工作负荷却要翻倍了。

　　她很快意识到，必须把自己的其他一些职责先放到一边，集中精力搞清楚哪里出了差错。她担心在匆忙赶进度的过程中会犯下新的错误。她不知道该如何解决这个问题。

　　迅速诊断问题，找到解决方案。弗兰切斯卡召集团队会议，不再发那些导致慌乱升级的抓狂邮件，切实搞清所发生的事情及其原因——接着明确下一步对策。

　　督促团队成员负起责任。几个人的小失误导致了大问题，最终都要弗兰切斯卡来处理。为了应对这个问题，团队决定建立一个个人责任规范，每次会议引入一个“五分钟白板”流程，在会议结束前明确敲定待做事项。

　　引入后备机制。团队建立了伙伴系统，让员工两两结对负责特定任务，这样就会同时有两个人监察问题苗头，并相互提供支持。这种方法也能确保不会有哪一个人独揽项目某一方面的全部信息。

　　丹长期担任一支七人团队的主管，他的团队所负责的是与外部供应商之间的项目协调事宜。部门来了一位有意改变现状的新领导，但是丹想要保护属下免受太多变化的影响，特别是那种会让他们离开团队甚至失去工作的变化。他忽然发现，对于团队成员所做的一切自己都要思前想后了。

　　丹是一个处处为团队成员着想的人而且他为此感到自豪。他已经在这家金融服务公司任职近20年，与自己的直接下属一起躲过了多次重组和一轮又一轮的裁员。

　　但最近一次管理层洗牌过后，丹和团队能否像以往一样继续幸存下来成了未知数。他的新上司普利亚自诩是“变革催化剂”，最近在了解情况谈话中随意提出的问题表明她对现状并不满意。

　　“卡洛斯，这个人是不是很老派？”两人一起浏览组织结构图时普利亚不经意地问道。她的意图很明显：这个人可能不再适合这个团队了。等一下，这样公平吗？丹心里想着。他对卡洛斯已经有了很大的依赖，像找人帮忙和好言劝慰承包商在限期很紧的情况下及时完成工作这样的事，他都要靠卡洛斯。普利亚似乎还瞄上了斯蒂芬，那是部门里最有条理的人，会处理很多不属于自己分内的行政工作。但斯蒂芬不爱在团队会议上发言，这似乎让普利亚觉得她没有能力承担更大的责任。丹跟普利亚开完会后很担心自己的团队——也担心自己在公司的前途。

　　丹开始花大量时间思考如何改善团队形象。他要求成员向他简要汇报日常工作，介入帮助成员完成项目，并超常与其他团队沟通，以确保他们感觉到他手下的人反应很积极。团队成员做的所有事他都非常牵挂，总是想着普利亚会怎么看，想着团队成员们对待这一切是不是足够认真。

　　建立共同问责制。丹不再试图包办一切，那样做让自己疲惫不堪不说，也让团队成员感到焦虑。他于是给了他们愿景和需要完成的任务框架，开始让他们自己想办法。他把会议控制在50分钟，留出了提供和寻求快速反馈的时间，这样一来他的团队便会感到要对自己的工作和业绩负责。

　　指导独立训练。一开始丹很难坚持。他提醒自己，让他们自行摸索比自己出面干预要花更多时间也没关系。他意识到，如果自己一直插手，团队就永远无法进步。因此他开始在出现问题时提供实时反馈，在员工和关键供应商之间建立联系，但是后续具体怎么做让他们自己去处理。这种做法帮助团队建立起了信心，也减轻了丹的工作负担。

　　允许可控失败，以此刺激学习。丹从未放弃过他的团队，没人非得成败全靠自己。但他允许他们从经验中学到东西。他认定自己的团队能从小错误带来的痛楚中汲取教训，这样在未来的工作中他们便能更好地辨别和避免这类错误。

　　阿扎姆是一家保险机构的主管。他在公司裁员和重组后接收了多个团队的人才，并在努力学习公司文化，同时也在争取尽快得到团队的信任。

　　阿扎姆在新公司的新职责，比他预想的更具挑战性。他负责管理的团队是由三个各自独立的部门里剩下的人员组成的，有三位新任部门经理向他汇报工作。

　　三位经理忙于帮助员工了解新的结构，并向他们保证裁员已经结束。阿扎姆是在这个充满压力的过渡时期进入公司的，他不知道该如何以一种会使人们确信他是自己人的方式参与到会议和交谈中。

　　他在电梯里或饮水机旁遇到开发人员时，对话往往流于表面，同事们都是应付几句就尽快逃走。跟三位直接下属谈团队最新情况倒是谈得不错，但所谈内容都是高大上。每次他尝试深入交流，都只能得到简短的回应。建立个人联系的努力失败了。由于不久前的重大人员改组，他的直接下属心中总是存着戒备，而他也很少接触层级较低的员工。

　　他担心自己沟通技巧不足、没有表露出足够的同理心，也担心自己无法在不触及重组和裁员带来的创伤和压力的情况下给出关于如何向前看、继续干下去的建议。与此同时，他自己还在接受入职培训，每天花一些时间学习新公司的文化、用语和节奏。

　　阿扎姆具备的经验非常适合这个职位——他的上一份工作是领导一个由软件开发人员组成的大型团队——但他在这里感到失去了平衡。在以前的公司，人们无比信任他，因为他总是为他们谋求最大利益，并且与他们建立了良好的关系。而现在的新团队不了解他的能力。他开始怀疑自己是否真的适合这份工作。

　　尝试获取坦率的反馈。首先，阿扎姆开始每周开一次全体会议，邀请所有员工提建议和提问题。起初开发人员十分拘谨，过分礼貌。但阿扎姆把他们分为小组，建立了“什么问题都可以提”的匿名系统，如此一来就引出了他们更有挑战性、更严肃的问题，关于自己工作的未来、公司如何恢复盈利能力，以及阿扎姆能为团队带来什么价值。阿扎姆对一些问题立刻采取行动，就其他自己无力控制的问题进行明确沟通，人们开始了解到他有能力，而且是站在自己这边的。

　　设法将自己的旧角色和新角色联系起来。阿扎姆可以把自己在上一家公司做过的事与在新公司面临的挑战联系到一起。他解释了自己的经验如何与新公司的计划相结合，讲述了以往为了保护和推动团队发展所采取的措施，几个月后又拿出了具体的实例。团队看到了他之前工作经验相关和实用性，渐渐对他更加放心，开始向他寻求咨询和支持，而不是在一次性的对话中质疑他。

　　主动建立信任。阿扎姆开始在午饭时与开发人员进行小范围交流，这样有助于他在挑战出现的时候从个人层面做出回应。他还在与三位直接下属的职业和个人关系上投入相当多的精力。他们需要资源时，他很快就帮助他们获取所需要的东西。与外部单位遇到问题时，他在相关会议上给他们撑腰。最终，阿扎姆与下属建立信任的能力广泛渗透到了整个团队。其所扮演的角色从高度紧张变成了充实而又充满活力。